Rédiger une page intitulée « Les fondateurs » à propos d’une entreprise que j’ai cofondée est un peu gênant.
Les récits de fondateurs peuvent rapidement devenir mythiques. Deux personnes ont une idée, surmontent des obstacles apparemment insurmontables et semblent tout construire de leurs propres mains.
Ce n’est pas ainsi que Tomorrow.bio a été créé.
Emil Kendziorra et moi avons fondé l’entreprise à Berlin en janvier 2020. Nous la dirigeons toujours aujourd’hui, Emil en tant que PDG et moi en tant que COO.
Nous avons pris de nombreuses décisions initiales. Dès le début, nous avons également dépendu de médecins, d’ingénieurs, de perfuseurs, de chercheurs, de personnel opérationnel et de personnes prêtes à soutenir une idée inhabituelle.
Les fondateurs comptent. Bien sûr que oui. Dans une jeune entreprise, leurs motivations façonnent ce qui est construit, ce qui est ignoré et ce qui se produit lorsque l’argent ou le temps vient à manquer.
Mais il existe un second point qui compte encore davantage dans le domaine de la cryoconservation.
Si Tomorrow.bio reste dépendant de Emil et de moi pour toujours, alors nous l’avons mal construite.
Deux raisons de créer la même entreprise
Emil et moi n’avons pas suivi le même parcours pour arriver ici.
Emil s’est formé comme médecin, a obtenu son diplôme summa cum laude de l’Université de Göttingen et a passé plusieurs années dans la recherche sur le cancer.
Il souhaitait contribuer à l’extension de la vie. Il s’est frustré de la lenteur de cette recherche pour les personnes encore en vie.
Il s’est ensuite tourné vers l’entrepreneuriat, a fondé et vendu deux entreprises, et est finalement revenu au problème sous un autre angle : la biostase.
Son engagement public précoce fut assez direct. Il prévoyait de consacrer au moins les vingt prochaines années à construire un domaine professionnel et évolutif, combinant recherche, opérations, communication et gouvernance à long terme.
Vous pouvez lire cet argument dans son propre récit de la décision.
Mon parcours fut moins médical et davantage opérationnel.
J’ai étudié le génie civil et industriel au Brésil, j’ai commencé comme ingénieur en planification, j’ai travaillé dans des entreprises technologiques puis j’ai cofondé deux entreprises numériques.
Je savais comment constituer des équipes, gérer des budgets et transformer un plan en quelque chose qui fonctionne au quotidien. Je savais également que je ne voulais pas passer le reste de ma vie à construire une autre entreprise ordinaire.
La raison pour laquelle j’ai rejoint l’organisation était plus simple que tout argument commercial. J’aime être en vie.
Je souhaitais travailler sur quelque chose qui pourrait offrir aux gens une chance de disposer de davantage de vie. Pas de certitude. Pas d’immortalité. Une chance où l’alternative habituelle n’en propose aucune.
Les biographies et rôles actuels sont listés sur la page d’équipe de Tomorrow.bio team page. Elles expliquent d’où nous sommes partis. Elles n’expliquent pas tout ce que l’entreprise est devenue.
Pourquoi cette combinaison a fonctionné
La cryopréservation occupe une place étrange. Elle relève en partie de la médecine, en partie de l’ingénierie, en partie de la logistique d’urgence et en partie de la construction institutionnelle.
Un protocole scientifique magnifique est inutile si personne ne peut l’exécuter à trois heures du matin, dans un autre pays, après qu’une sortie d’hôpital prend plus de temps que prévu.
Une opération rapide est tout aussi inutile si les décisions médicales sont médiocres ou si les mesures ne permettent jamais de vérifier si la procédure a fonctionné comme prévu.
Emil a naturellement orienté ses efforts vers les aspects médicaux, scientifiques et de construction de domaine. J’ai naturellement orienté les miens vers les opérations, les finances, la croissance et les systèmes nécessaires pour rendre le service reproductible.
Cela ne signifie pas que nous vivions dans deux compartiments bien distincts.
Nous avons débattu à travers ces frontières. C’est ce que devraient faire de bons fondateurs.
Devons-nous construire quelque chose plus rapidement maintenant, ou attendre une version techniquement meilleure ? Devons-nous investir dans un nouvel équipement, une autre équipe ou un autre projet de recherche ?
Il n’existe aucun manuel pour ces choix. Au début, il n’y a même pas suffisamment de données pour prendre chaque décision avec aisance.
C’est ici que les motivations des fondateurs comptent le plus. Lorsque le tableur ne permet pas de trancher la question, qu’est-ce qui importe réellement aux personnes responsables ?
Notre réponse est restée la même : la qualité de la préservation en premier lieu, suivie par l’infrastructure nécessaire pour rendre cette qualité accessible à davantage de personnes.
Cette priorité reste visible dans la published focus for 2026 des fondateurs, allant de l’évaluation par tomodensitométrie et de la microscopie électronique aux nouveaux travaux de perfusion et de stockage.
Elle est également visible dans le programme de recherche et les projets d'ingénierie qui sont passés des plans à l'équipement opérationnel.
Des conversations privées avec un petit groupe de membres ont apporté une autre leçon utile. Les gens commencent souvent par évaluer les personnes derrière l'organisation.
Pour certains, un échange direct avec l'équipe a rendu l'entreprise tangible. D'autres souhaitaient visiter l'installation, comprendre le fonctionnement local ou obtenir des preuves plus claires de ce qui était en train d'être construit.
Cela est raisonnable. La confiance commence souvent par une interaction humaine.
Mais elle ne peut s'y limiter.
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Les fondateurs doivent s'imposer des limites
L'une des décisions les plus importantes des fondateurs de Tomorrow.bio a été d'éviter de placer l'intégralité de la promesse au sein d'une seule entreprise commerciale.
Tomorrow Biostasis GmbH effectue la cryoconservation, maintient les équipes d'intervention et sert les membres. Elle doit croître, embaucher, investir et agir rapidement.
Les soins à long terme des patients relèvent d'une autre mission. Ils nécessitent de la stabilité, un capital protégé et un objectif juridique qui ne varie pas selon les priorités d'une entreprise commerciale.
C'est pourquoi le écosystème Tomorrow.bio repose sur trois organisations.
La Patient Care Foundation agit dans l'intérêt des patients et sert de tuteur légal pour leurs corps et leur capital.
La European Biostasis Foundation possède et exploite l'installation suisse, assure les soins à long terme et mène des recherches.
Les responsabilités exactes sont publiées sur notre page des organisations partenaires.
Cette structure n'a pas été ajoutée après que l'entreprise soit devenue prospère. La European Biostasis Foundation a été fondée en 2019, avant que Tomorrow.bio ne soit créé en janvier 2020.
Ce calendrier en dit long.
Au début, les fondateurs disposent d'une liberté maximale pour conserver le contrôle. Choisir plutôt de créer des institutions distinctes signifie accepter que la mission doit, à terme, dépasser les fondateurs.
Aucune structure juridique n'élimine tous les risques. Il faut encore bien la gérer, la financer, entretenir les installations et remplacer les dirigeants lorsque cela s'avère nécessaire.
Mais la structure modifie ce qu'un futur dirigeant peut faire. Elle sépare la croissance des soins aux patients et place les obligations à long terme en dehors du bilan commercial ordinaire.
Voici la différence pratique entre dire « faites-nous confiance » et construire des raisons de confiance que d'autres personnes peuvent examiner.
Ce qui doit survivre aux fondateurs
Emil et moi considérons tous deux cela comme l'œuvre de notre vie. Je ne le dis pas à la légère.
Cela compte car des années difficiles surviendront. Chaque organisation sérieuse en connaît, surtout une qui tente d'améliorer une technologie susceptible de nécessiter des décennies pour mûrir.
L'engagement personnel aide une jeune entreprise à traverser ces années.
Pourtant, les membres n'achètent pas uniquement notre engagement personnel. Ils ont besoin que l'entreprise, les fondations, les installations et les normes survivent aux changements de direction.
Le véritable travail de fondateur est donc un peu paradoxal.
Nous devons nous soucier de la mission comme si personne d'autre ne le ferait jamais. Puis nous devons construire l'organisation de sorte qu'elle n'ait plus besoin de nous personnellement.
Cela signifie embaucher des personnes qui nous challengent, documenter les procédures, publier des rapports de cas, mesurer la qualité de la préservation et créer une gouvernance capable de fonctionner sans l'autorisation d'un fondateur.
Cela signifie également construire une culture suffisamment claire pour que les futurs dirigeants puissent adapter l'organisation sans oublier pourquoi elle existe.
Les organisations destinées à durer ne peuvent préserver toutes les habitudes de leur première génération. Elles doivent préserver la mission tout en améliorant la méthode.
Oui, examinez donc les fondateurs.
Demandez-vous pourquoi nous avons choisi ce travail, ce que nous avons construit lorsque personne ne regardait et si nos compétences couvrent le problème qui se pose à nous.
Puis tournez-vous au-delà de nous.
Observez l'équipe, les preuves publiées, la structure juridique et l'installation. Demandez-vous ce qui se passerait si la société exploitante faisait faillite ou si les deux fondateurs quittaient demain.
Si ces questions trouvent des réponses satisfaisantes, les fondateurs auront accompli quelque chose d'utile.
Si Tomorrow.bio ne peut tenir ses promesses qu'en présence d'Emil et de moi-même, alors nos biographies ne sauveront personne.
Notre objectif est de construire l'inverse : une entreprise façonnée par ses fondateurs, mais une institution capable de leur survivre.
En bref : Emil Kendziorra et Fernando Azevedo Pinheiro ont fondé Tomorrow.bio avec des compétences complémentaires en médecine, en sciences, en ingénierie et en gestion opérationnelle. Leur engagement compte aujourd'hui, mais leur tâche la plus importante consiste à construire une équipe et une structure capables de continuer à servir les membres après leur départ.
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